その後、連合会が設立されるや、長老で先輩の塩澤達三（初代中央会会長）が会長に、自分は筆頭副会長として塩澤会長の職務代理代行の重責を果たしていた。
あのころ、中小企業運動の指導者といえば、年代は五十代から六十代の人達が圧倒的多い中で、菅谷会長は弱冠三十代の若さ、行動力抜群の男盛りでもあった。
　私は未だ二十代の青二才、若さだけが取り柄で、善きにつけ、悪しきにつけ、上司先輩の行動を見習いながら連合会の事務局で、日々を過ごしていた。
　当時の日本経済は不況、金融難など極めて悪条件のもとにあって、特に、中小企業の経営環境は厳しく、未曾有の危機を訴える声が東京を初め、全国各地で高まっていた。
　こうした中小企業の危機を打開する一つの方途として「組合を組織して商工中金より資金を借入れること」すなわち、中小企業等協同組合法に基づく組合が続々と結成されて、組織金融事業が円滑に運ぶことを目指したものが多かった。つまり、反面、目的が完了すると休眠組合や弱体組合となって、これが全国的に目立って増えてきた時期である。

　このような状況を放置しているならば、組織が壊滅する危険もあるという考えから、全国の指導者は、組合の法的指導機関設置の必要性を訴え、中央会の法制化に向った。
　塩澤初代会長と菅谷現会長の両氏が中心となり、全国の協同組合等の代表者と一緒に、強くその実現に努力した。その結果、組合等のより良き指導機関として中央会の法制化が国会でとりあげられ、ようやく昭和三十年七月に成立した。
　そして、昭和三十一年一月十八日中央会が誕生したのである。当日、初代会長に塩澤氏、副会長には事業協同組合、企業組合、信用組合の三部会から各々一名が選出された。事業協同組合部会からは菅谷会長が選ばれ、筆頭副会長として初代塩澤会長を助け、代理、代行役として活躍した。そのころ、菅谷会長は事務局に時折り来て、職員に対して昼食をご馳走してくれるなど細かな配慮もしていただいた。
　当時の中央会は、会長、副会長といっても非常勤であり、日常事務局に来て業務を指揮監督するというのではない。いいかえると、事務局は運営はすべて常勤の常務理事兼事務局長に一任されていた。

（二）当時の事務局の実態
　その当時の中央会事務局の運営実態は惨憺たるものであった。すなわち補助金に頼りがちで、役所の下請的感覚が横溢していた。「国や東京都から補助金がくるから安心だ」という安易な気持で、指導機関の職員としての自覚や考え方はカケラ程もなかった。当然のことながら計画を立て、これを実行していくような有能な人材はいない。その日を過ごせばまた明日が来る式の烏合の衆（私のその一人）で、指導機関としての機能を全く果たしていなかった。

　したがって、財務状態は悪化し中央会自体は日増しに衰退の一途を辿っていた。
　格言にある如く、「事業は人なり」といわれるが、団体運営も全く同様で、中央会事務局には真の指導者がいなかったとみるのが妥当である。
　初代会長の塩澤氏はこの事態を憂慮し、菅谷会長（当時副会長）に中央会の現状分析の必要性を訴え、この難事を救ってくれるのは、若さと先見性そして決断と実行力のある現菅谷会長をおいて他にいないと判断「菅谷君頼む“やってくれ”」となったわけである。
　引受けた菅谷会長は中央会事務局の綿密な調査を行うこと約一ヶ月、塩澤会長に調査の報告書を提出した。
　その内容について十数年たって菅谷会長より笑い話で見せていただいた。それを要約すると、財務状態は極めて由々しき状況にあった。すなわち、補助金は順調に交付されていたが、予算化した会費は予定の半分も徴収されておらず、したがって、職員に対する給与は遅配、欠配はまぬがれず、当然のことながら、中央会の取引している業者に対する支払も滞り、加えて全国中央会に納入する負担金は未納のままに放置されていた。

　また、事務局幹部職員の勤務状況は、月の半数以上が、遅刻、早退、欠勤という実情で、一般職員ももちろん、野放しの状態で、勤務時間中外出等の人事管理は一切されておらず、十年来、しみついたままの無規律、無統制という勤務態度であったことなどが、記述されていた。
　その報告を受けた塩澤会長は、「これは大変だ！！」このまま放置しておくならば指導機関である中央会は、都下中小企業の信頼を裏切り、全国にその醜態を晒すことになりかねない。
　このような現状の中央会を再建するにはこの人以外いないと決断し、菅谷会長宅まで押しかけ再び「菅谷君是非頼む再建を引受けてくれ」と懇請したのである。

（三）“菅谷ショック”受けた事務局
　昭和三十六年四月から本格的な中央会再建に菅谷会長が取り組むことになり、常勤役員の専務理事（副会長）として中央会の起死回生を図るべく問題解決にあたることになったのである。
　さて、中央会事務局はそれからが大変。菅谷旋風が巻き起り、事務局職員の菅谷ショックで、上を下への大騒ぎ。朝から晩まで、一時はほとんど毎日のように雷の鳴り通し、事務局は当初大揺れの事態が続いた。
　今迄のやり方、雰囲気とは百八十度の転換である。菅谷会長の強烈な指導体制に事務局職員は、こんな厳しい規律、やり方ではとてもたまらんと「専務理事を追い出せ」と追放にかかった。
　私もそれに加担した一人で、菅谷専務理事の招集する職員会議はすべて“反対”“ボイコット”で大いに困らせたりした。

　以上、いささか私的な述懐に走ったところもあるが、事務局としてばかりでなく、中央会そのものの立直しも同様である。昔「歴史は夜つくられる」という映画があったが、歴史は人によって作られ、人が歴史を作るものと私は信じている。
　物事の歴史には必ず中心人物が登場する。中央会の歴史をひもといても同じことがいえる。中央会を創立するときも、発起人、そして筆頭副会長（専務理事）そして会長と、中央会の前身団体の連合会の創立時も発起人、筆頭副会長、さらには連合会を設立する母体となった金融懇話会においても、発起人代表、会長と菅谷会長の名前がでてこない所はひとつもない。中央会の関係するすべての団体の中心人物として必ず菅谷会長の名前が出てくる。
　中央会が、今日に至る迄の源流を探って行くと菅谷会長に辿りつく。全国中央会の賦課金も思うように納入出来ず、全国各道府県中小企業団体中央会のうち、体力、気力とも最低の中央会から、最高レベルの中央会に再建を果たした。
　しかもその当初、たった一人のブレーンも連れず、事務局に猛烈な砂埃りをあげながら
軟着陸した、菅谷会長の奮闘ぶりをえがいておくことは、中央会三十年史の中の一外史として必要な事と考える。
　今、こうしてペンを走らせながら、ふっと考えてみると、中央会の救世主は、まさに菅谷会長その人である。と今さらながら痛感する次第である。
　職務を通して、この貴重な人生体験を私一人の教訓にとどめることなく、中央会三十年史編さんの機会に菅谷会長の一貫した信念から生まれた数々の経営哲学・人生哲学を、職員のためと、同時に中央会のために、数多くの「菅谷語録」の中から抽出して、後代のために書き止めておきたい。

“俺は原則人間だ”
　菅谷会長は組織を重んじる人である。菅谷会長が、平素口にしている言葉の中に組織論がある。
　「組織には、それぞれの目標と使命があり、その組織を運営するのは人であるとともに構成するのも人間である。
　したがって、組織には当然のことながら、規律を必要とする。ところが、たまたまその規律を乱し逸脱する不心得な人間が出て来る場合がある。こうした人間をそのまま放置すれば組織はいつのまにか崩壊してしまう。これに対し厳重な注意をし、それでもこりずに同じ行為を二回以上繰り返すことになれば、当然のことながら就業規則に基づいて、始末書を提出させ譴責処分をすることになる。

“事務所（会社）は動物園ではない”
　菅谷会長が昭和三十七年に出版した随筆『八方やぶれ経営読本』のなかに事務所（会社）は動物園ではないという項目がある。
　その中で特に当時の中央会職員の姿を彷彿させる個所がある。
　要約すると次のようだ。
　「働くということは人が動くことである、ただ単に動くだけなら動物でもできるが、人間が動くというからには、そこには目的があり、また規則がなければならない。

“経営は数字であり結果である”
　菅谷会長が、再建に乗り出した三十六年当時の中央会の財政は全く窮乏し、職員に対する給与の支払いも円滑にはいかなかった。
　千代田梱包工業（株）、北海パルプ工業（株）の経営者としての経験から、菅谷会長の目に映った我々中央会事務局職員は、いかにぬるまゆにつかっていたかを感じたであろう。　このことから、菅谷会長は「経営は数字であり結果である」と我々を指導した。その内容を要約すると次のようである。
　企業は赤字が続けば、いつかは倒産する。したがって、経営者はたえず自社における生産の向上を希求しながら、経営に手腕をふるっている。しかし、一歩方向を間違えればいかに努力しても実績があがらないことがある。
　要するに経営が数字である以上、いかに努力しても数字が赤字であれば無駄な努力をしていることになる。
　したがって、それぞれの事業を実行する場合は計画の段階で、損益分岐点をいかに的確に把握しておくかが勝負になる。このように考えると会社の運営は非常に難しい。
　それに比較して団体の運営はなぜ活性化に欠けているのであろうか。原点に帰って考えてみる必要がある。